A fenomenal ascensão da chinesa Alibaba, vista por dentro

Por Mercado E-Commerce | 19 de agosto de 2014

Formado por Stanford e com MBA da prestigiosa Kellogg Graduate School of Management, Porter Erisman tinha um currículo capaz de lhe render um emprego em bancos, empresas de consultoria ou qualquer grande pontocom nos Estados Unidos. Em vez disto, o americano voltou suas atenções para a China. Após trabalhar na operação chinesa da agência de publicidade Ogilvy & Mather, Erisman acabou empregado por uma pequena startup que estava inaugurando seu primeiro escritório, após ocupar por meses o apartamento do seu fundador. Eram os primeiros passos da Alibaba.

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Porter Erisman (Foto: Divulgação)

Quatorze anos depois, a startup se transformou na maior empresa de comércio eletrônico do mundo, desbancando grandes nomes americanos, como Amazon e eBay. Como vice-presidente do Alibaba Group durante oito anos, Erisman presenciou por dentro esta ascensão. Fundado por Ma Yun, um professor de inglês que escolheu Jack Ma como nome ocidentalizado, o Alibaba começou como um site que conectava empresas buscando fornecedores dos mais diferentes produtos. Calcado no poder fabril chinês, o Alibaba.com se tornou o maior marketplace B2B do planeta em poucos anos de operação.

O sucesso durou pouco. O Alibaba foi forçado a rever sua estratégia quando o eBay, então uma das maiores empresas de internet do mundo, anunciou que tinha definido a China como mercado prioritário. O gigante de leilões comprou participação majoritária no Eachnet, criado à sua imagem por um empreendedor chinês, e investiu bilhões de dólares em marketing e desenvolvimento. A briga repetia os moldes da história de Davi e Golias – ou do tubarão no mar aberto (o eBay) contra o crocodilo no rio de águas pardas (o Alibaba), como Ma gostava de comparar. Vitórias seguidas sobre todas as pontocons ocidentais que tentaram se aventurar na China fizeram do Alibaba um player a se temer não apenas na Ásia, mas no resto do planeta. Tanto poder será posto à prova nas próximas semanas, quando o Alibaba abrirá seu capital nos Estados Unidos.

Erisman registrou este momento crucial no desenvolvimento do Alibaba no documentário Crocodilo no rio Yangtze (o título vem da metáfora de Ma), ainda não lançado oficialmente no Brasil. O filme entrecorta imagens de reuniões e confraternizações internas do Alibaba com filmagens caseiras feitas pelo americano (veja o trailer). Fora do Alibaba desde 2008, Erisman conversou com NEGÓCIOS sobre a briga com o eBay na China e que tipo de dificuldades o site enfrentará ao desbravar o mercado americano.

Nos primeiros anos de operação, quais eram os planos do Alibaba de sair da China e se internacionalizar?
Desde o primeiro dia, a visão do Alibaba era ser uma companhia global. O primeiro site da empresa, o Alibaba.com, tem um modelo de negócios verdadeiramente global, conectando compradores e fornecedores ao redor do mundo. Como é um site B2B e não para consumidores, não é muito conhecido pelo usuário médio. Mas o serviço é exemplo de uma inovação puramente chinesa. Durante o lançamento do Alibaba.com, existiam centenas de empresas americanas com dinheiro tentando criar marketplaces B2B. Quase todas quebraram e o Alibaba.com emergiu como a maior do mundo.

Uma das razões pelas quais eu fui trabalhar no Alibaba era estar na China ajudando uma empresa a crescer em mercados internacionais. Parecia um desafio interessante, mas construir uma empresa global a partir da China tinha sua dores de crescimento. Em 2000, erramos ao mover as operações do nosso site para os Estados Unidos e contratar um time grande e caro lá. Achávamos que era preciso estar no Vale do Silício para ser uma companhia realmente global, mas coordenar diferentes culturas e time zones levou ao caos dentro da empresa. Acabamos demitindo a maior parte do nosso time de americanos e retornamos as operações para a China. Foi um ponto baixo do Alibaba, mas felizmente o tráfego internacional do site continuou a crescer.

Vai ser interessante ver como o Alibaba planejará sua expansão no mercado de consumo americano. Eles têm de ser espertos para aprender lições da tentativa falha do eBay de dominar a China. Uma delas é que é melhor dar poder a empreendedores locais que entendem o mercado americano e ficar de fora das operações diárias da subsidiária local.

Por que Jack escolheu o nome Alibaba?
Primeiro, pela visão do Alibaba como um negócio realmente global. Jack descobriu que a história de Alibaba e os 40 ladrões era conhecida pelo mundo e facilmente reconhecida. Segundo, dava a imagem de pequenos comerciantes descobrindo os tesouros do e-commerce ao falar “abra-te, Sésamo”. E, finalmente, porque começava com a letra A. Naquela época, resultados de busca eram essencialmente alfabéticos e ele e seu time queriam garantir que o Alibaba sempre aparecesse no topo da lista de resultados do Yahoo!, Lycos e outros buscadores antigos.

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Porter e Jack Ma em cena do documentário (Foto: Divulgação)

Quando o eBay anunciou sua operação chinesa, qual foi a reação (ou o humor) no escritório do Alibaba?
O eBay já tinha um investimento no nosso competidor Eachnet. Quando lançamos o Taobao, eles anunciaram que comprariam o resto do Eachnet e investiriam agressivamente no mercado chinês. Como já tínhamos enfrentado diversos competidores muito bem financiados no nosso negócio B2B, não ficamos com medo ou intimidados. Mas, sem dúvida, o anúncio nos forçou a agir. Ter o eBay como rival ajudou a refinar nossa estratégia e nos forçou a inovar mais rapidamente.

Por ser chinês, era mais fácil para o Alibaba entender e seguir as decisões do governo?
Sim e não. A Eachnet foi fundada por um empreendedor local e construída por um time local. Isto quer dizer que o Alibaba não tinha uma vantagem real sobre eles ao entender as condições do setor. O erro do eBay foi tirar seu poder de decisão da China e levá-lo de volta ao Vale do Silício após comprar a Eachnet. Se o eBay tivesse simplesmente confiado no seu time de gerenciamento local, poderiam entender o cliente local e as decisões do governo chinês melhor. Ao conectar a plataforma chinesa à americana, eles removeram toda oportunidade para inovação local. Em vez de localizar, eles “deslocalizaram”. Felizmente, o e-commerce é, na maior parte, politicamente neutro (na China). Isto quer dizer que companhias de e-commerce competem baseando-se nos méritos dos seus produtos e serviços em vez de no acesso ao governo.

Você diz no documentário que o eBay descontinuou algumas ferramentas que eram populares entre os chineses. Quais eram?
O site original do eBay tinha uma ênfase muito maior na construção de comunidade e ferramentas sociais, como fóruns de discussão e gráficos com apelo entre os usuários locais. Depois que o eBay conectou o site chinês ao americano, os chineses passaram a reclamar que o site perdeu sua personalidade. Havia também problemas técnicos que atingiam os chineses. Por exemplo, o site exigia que os chineses mudassem seus nomes de usuário caso alguém nos EUA já tivesse escolhido aquele nome de usuário. Isto afetou vendedores que já tinham construído uma marca ao redor daquele nome. Sacrificar o username enquanto os americanos mantinham os seus foi visto como injusto.

O Alibaba via a Amazon como uma ameaça na China?
Não, nunca vimos. A força do Alibaba estava em construir marketplaces, enquanto a Amazon era mais uma varejista. Sentíamos que o e-commerce na China cresceria enquanto déssemos poder para negócios pequenos e médios, com ferramentas para a criação de vitrines, em vez de nós mesmos virarmos uma grande vitrine. O modelo da Amazon funciona bem em países com infraestruturas de logística, entrega e pagamento altamente eficientes. Países em desenvolvimento não são assim.

Uma história curiosa sobre Amazon. Fui à conferência China.20 com o Jack há alguns anos, em São Francisco. Enquanto o Jack falava, eu estava no fundo do salão e notei alguém tomando notas furiosamente sobre praticamente tudo que Jack estava falando. Demorei a perceber que era o Jeff Bezos. Trocamos cartões e, mais tarde, Jack e Jeff tiveram uma reunião. Algumas semanas depois, Bezos estava usando algumas das frases do Jack nos seus discursos. Interpretei aquilo como um sinal de que o Alibaba tinha atingido a maioridade quando vi que Jeff Bezos estava se esforçando para aprender algo com Jack Ma.

Qual será o maior desafio para o Alibaba nos EUA?
O Alibaba lançou, recentemente, o site 11Main.com, que destina-se a fornecer lojas online para pequenos vendedores nos EUA. Agora que o Alibaba ultrapassou o eBay na China, será interessante ver como ele competirá com o eBay nos Estados Unidos. O maior desafio será evitar os mesmos erros que o eBay cometeu na China. O e-commerce americano é muito experiente, então o Alibaba terá de desenvolver um serviço local e não poderá confiar no sucesso adquirido na China.

Por um lado, o modelo Taobao não seria perfeito para os EUA. Mas eu acredito que, há muitos anos, o eBay abandonou sua comunidade de pequenos vendedores para servir os gigantes nos EUA. Então, existe um vazio no mercado esperando por uma empresa como o Alibaba para preenchê-lo. Eles terão de se certificar que será dada uma certa autonomia para a equipe responsável pelo 11Main e permitir que eles construam o tipo de mercado que os gerentes locais veem como ideal para os Estados Unidos.

Você se arrepende de ter deixado o Alibaba agora que a empresa está prestes a fazer o IPO nos EUA?
Não. Eu estou realmente muito feliz pelo Alibaba, mas eu também gosto muito do que estou fazendo agora. Passei mais de oito anos dentro da empresa e, durante aquele tempo, eu mudei de cidade oito vezes. Além disso, eu estava na estrada a metade do tempo. Numa startup, você realmente precisa se dar 100% e é importante saber quando parar ou ter um tempo para realizar outros sonhos. No meu caso, eu queria mudar do empresariado para a produção de filmes. O filme é uma boa forma de conectar minha carreira anterior à minha nova.

 

Fonte: Época Negócios

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